Gelungene Kommunikation und souveränes Selbstmanagement - Transaktionsanalyse für Führungskräfte

Überblick

  • Hintergründe der Transaktionsanalyse

  • Ach, viele Seelen sind in einer Brust, oder: "Wer spricht denn da - und mit wem?"

  • Verdeckte Botschaften und Absichten entschlüsseln

  • Auf eine Wellenlänge kommen

  • Eigene emotionale Zustände erkennen und gezielt steuern

  • Bewusstheit über eigene Konfliktmuster

  • Destruktive "Psycho-Spiele" erkennen und aus ihnen aussteigen

Hintergründe der Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse (TA) wurde von dem amerikanischen Psychiater Eric Berne entwickelt und hat ihre Wurzeln in der Psychoanalyse. Sie findet heute Anwendung in unterschiedlichen beruflichen Kontexten wie Führung, Gesundheitswesen, Pädagogik und Therapie.

Mit Hilfe der TA lässt sich veranschaulichen und verstehen, was innerhalb eines Menschen und in der Kommunikation zwischen Menschen vor sich geht, wie es zu unguten "Psycho-Spielen" kommt, wie diesen konstruktiv begegnet werden kann und wie man als Führungskraft mehr Bewusstheit über eigene Denk- und Verhaltensmuster erlangt und mehr Handlungsspielraum gewinnt.


Ach, viele Seelen sind in meiner Brust!

Neben Zahlen, Daten, Fakten und Unternehmenszielen lebt gelungene Führung in hohem Maße von der Fähigkeit, den Kontakt zu Mitarbeitenden zu halten und diese zu führen. Das ist mitunter eine herausfordernde Aufgabe, denn Menschen bringen unterschiedlichste Biografien und Lebenshintergründe mit und verhalten sich nicht immer so, wie es für die Erfüllung einer Aufgabe erwartet wird oder sinnvoll erscheint.

Wie komplex diese Situation sein kann, zeigen diese Aussagen:

  • "Der kommt so oberlehrerhaft daher!"

  • "Manchmal denke ich, ich bin im Kindergarten!"

  • "Die Mutter der Kompanie!"

  • "Der tritt auf, wie ein Pubertierender!"

  • "Bei der weiß man nie, wo man dran ist!"

  • "Mit der kann man wirklich sachlich reden ohne dieses ganze Psycho-Zeugs!"

  • "Dann höre ich wieder: Ja, aber...!"

Mitunter hilft die Bewusstheit über die aktivierten Ich-Zustände schon, um mehr Handlungsoptionen zu gewinnen und die Kommunikation in eine andere Richtung oder auf eine andere Ebene zu lenken.


"Wer spricht denn da...?"

Im Sinne der TA sprechen wir von unterschiedlichen Ich-Zuständen, die im Laufe des Lebens entwickelt werden und mit spezifischen Einstellungen, Denk- und Verhaltensmustern einhergehen.


Eltern-Ich Einstellungen, Normen, Werte, Verhaltensweisen, wie wir sie von unseren Eltern oder anderen Autoritätspersonen übernommen haben.


Erwachsenen-Ich Die Fähigkeit unser eigenes Denken und Handeln zu reflektieren, eigene Werte, Einstellungen, Fähigkeiten und Lebenskonzepte zu entwickeln um ein erfülltes Leben zu führen.


Kindheits-Ich Unsere natürlichen Impulse, unsere Weltsicht und Verhaltensmöglichkeiten aus Perspektive "des Kindes, das wir einmal waren" mit all dem "Ich muss" und "Ich darf"-Sätzen dieser Zeit und den dementsprechenden Strategien.

Führung heißt in diesem Sinne auch, zu erkennen als "Wer" mein Gegenüber in der jeweiligen Situation vor mir steht, als "Wer" es meine Botschaften aufnimmt und darauf reagiert und als "Wer" ich als Führungskraft spreche bzw. als "Wer" ich auf die kommunikativen Signale meines Gegenüber reagiere.


Ich-Zustände erkennen

Erhellende Fragen können sein:

  • Spreche ich auf einer sachlichen Ebene mit meinem Gegenüber (Erwachsenen-Ich)?

  • Reagiere ich ungehalten oder verärgert auf ein Verhalten meines Gegenüber ("Ich habe es schon tausend mal gesagt" - Eltern-Ich) oder bin ich überfürsorglich (Eltern-Ich)?

  • Bin ich ängstlich und traue mich nicht Klartext zu reden, obwohl die Sachverhalte klar sind (Kindheits-Ich)?

Verdeckte Botschaften und Absichten entschlüsseln

Mitunter trauen sich Menschen nicht direkt und offen zu kommunizieren, weil sie keine innere Erlaubnis dazu haben (Kindheits-Ich). Vielleicht schiebt jemand bei Nicht-Erfüllung einer Aufgabe ein hohes Arbeitsvolumen vor, weil er keine innere Erlaubnis dafür hat zu sagen, dass er sich überfordert fühlt und Hilfe braucht (Kindheits-Ich) oder sich "loyal" gegenüber einem Kollegen verhalten möchte, der bestimmte Vorarbeiten nicht leistet (überversorgendes Eltern-Ich).

In derartigen Fällen ist es - im wahrsten Sinne des Wortes - notwendig, die verdeckten Absichten und Beweggründe offenzulegen, um auf einen grünen Zweig zu kommen.


Auf eine Wellenlänge kommen

"Auf eine Wellenlänge kommen" ist leicht gesagt. Doch was heißt das in der Praxis? Im oben genannten Beispiel könnte das bedeuten, zunächst Raum dafür zu schaffen, der Überforderung Ausdruck verleihen zu können (Erlaubnis) und dann erst im zweiten Schritt über Alternativen nachzudenken (Kontakt vor Intervention).


Eigene emotionale Zustände und Konfliktmuster erkennen und gezielt steuern

Im Sinne einer professionellen Haltung geht es nicht darum, eigene Befindlichkeiten zu unterdrücken, sondern diese eher als Hinweis für mögliche Entwicklungsaspekte zu verstehen.

Zur eigenen Führungskultur gehört sicher auch das Anerkennen dessen, dass auch Führungskräfte "nur" Menschen sind und genau wie Mitarbeitende ihre eigene Biografie mit in den Führungskontext bringen und ebenfalls aus unterschiedlichen Ich-Zuständen wahrnehmen und agieren.


Hierzu können spezifische Fragen hilfreich sein:

  • Aus welchem Ich-Zustand reagiere ich in konfliktträchtigen Situationen bevorzugt?

  • Wovor fürchte ich mich am meisten?

  • Was möchte ich auf keinen Fall von mir zeigen?

  • Wann fühle ich mich klein, beschämt, schuldig?

Möglicherweise sind das Fragen, die unter die Haut gehen und gleichermaßen den Weg zu mehr Handlungsfreiheit und Souveränität ebenen.


Destruktive Psycho-Spiele erkennen und aus ihnen aussteigen

"Psycho-Spiele" im Sinne der Transaktionsanalyse sind meist unbewusst ablaufende Interaktionen, die zu unguten Gefühlen bei allen Beteiligten führen. Sie beginnen immer mit Abwertungen und folgen einem meist unbewussten Drehbuch, dass aus dem Kindheits-Ich der Beteiligten genährt wird. Spiele sind sozusagen Notlösungen des Kindheits-Ich. Wenn Optionen aus dem Erwachsenen-Ich verfügbar wären, würden die Beteiligten sie nutzen.


Abwertungen können sein:

  • Häufiges Zuspätkommen

  • Nicht-Erledigen von Aufgaben

  • Aus-der-Rolle-Fallen

  • Nicht konfrontieren von Fehlverhalten

  • Vertuschen von Fehlverhalten

  • Suchtverhalten

Aus destruktiven Spielen aussteigen

Der Ausstieg aus Psycho-Spielen ist grundsätzlich jederzeit möglich. Eine Faustregel könnte sein: "Je früher, desto besser!" Voraussetzung ist das Konfrontieren der Abwertungen aus dem Erwachsenen-Ich und das Vereinbaren von Optionen.


Hilfreiche Fragen können sein:

  • Was trage ich als Führungskraft zum Aufrechterhalten der Situation bei?

  • Was vermeide ich?

  • Was übersehe ich?

  • Aus welchem Ich-Zustand denke ich über die Situation nach?

  • Was werte ich ab - bei mir/bei meinem Gegenüber?

  • Was genau missachtet mein Gegenüber?

  • Wie wird das Spiel ausgehen - für mich/für mein Gegenüber?


Ihr Martin Hensel